Besluiteloosheid van managers -Een existentiële valkuil

Besluiteloosheid is geen onschuldige karaktertrek, maar gewoon een toxisch fenomeen dat zowel je team als je organisatie verlamt. Het zorgt voor onzekerheid, ondermijnt vertrouwen en creëert een cultuur van stagnatie. Als strategisch adviseur observeer ik al jaren hoe besluiteloze managers niet alleen bedrijven schaden, maar ook hun eigen menselijkheid verliezen in een web van angst en vermijding. 

De paradox van macht: waarom maakt een manager geen keuze?

Wat zijn de oorzaken van deze besluiteloosheid? Ze vormen namelijk het fundament voor de complexe dynamiek van besluitvormingsprocessen.

Angst voor verantwoordelijkheid

Besluiteloosheid komt vaak voort uit een diepgewortelde angst voor consequenties. Zoals Marcel Levi stelt: “Het gevolg van besluiteloosheid is dat tegenstand blijft bestaan, terwijl een fout besluit tenminste richting geeft”. Managers in hiërarchische structuren verbergen zich achter procedures en overlegcircuits. Vooral uit vrees dat een keuze hun positie bedreigt. Dit leidt tot wat ik noem ‘beslissingsschaduwspel’: het simuleren van actie zonder daadwerkelijke commitment. Bij een opdrachtgever werd dit fenomeen niet zonder trots gepresenteerd als vrije ruimte. Het was een donker doolhof vol voetangels en klemmen.

Analytische verlamming en groepsdenken

De Abilene-paradox illustreert hoe groepen collectief beslissingen nemen die niemand wil. Simpelweg omdat niemand tegenstrijdige meningen durft te uiten. Het gebrek aan openhartigheid, laat staan radicale beslissingen, zorgt voor veilige apathie. Managers verzanden in eindeloze data-analyses, terwijl 60-70% van de informatie voldoende is voor een rationele keuze. Dit ‘verticaal wantrouwen, het idee dat lagere echelons geen beslissingsbevoegdheid verdienen, houdt deze cyclus in stand.

De existentiële leegte van het middenmanagement

Uit onderzoek blijkt dat middenmanagers het hoogste risico lopen op depressie en angstaanvallen. Gefixeerd op KPI’s en ingeklemd tussen strategie en uitvoering, verliezen zij het zicht op betekenisvolle impact. Zoals een manager mij recent confronteerde: “Ik ben een doorgeefluik geworden van targets die ik niet begrijp.”

Filosofische Spiegel: Van Kierkegaard tot Kahneman

De Deense filosoof Søren Kierkegaard waarschuwde al voor de ‘ziekte tot de dood’. Een leven geleid door angst in plaats van authenticiteit. Moderne managers lijken hierin gevangen. Ze prefereren de veiligheid van niet-kiezen boven de kwetsbaarheid van actie. Daniel Kahnemans onderzoek naar cognitieve biases bevestigt dit. Ons brein saboteert rationele keuzes door overmatig gewicht te geven aan verliesaversie. Het toepassen van systeem 1 en  2 denken kan verhelderend werken, bij het maken van je stakeholdermap bijvoorbeeld.

Toch ligt hier ook de uitweg. Filosoof Hannah Arendts concept van ‘geboren worden’, het idee dat we ons telkens opnieuw moeten uitvinden door moedige actie, biedt een kompas. Managers moeten leren dat ‘falen geen tegenpool van succes is, maar een onderdeel ervan’.

Besluitvaardigheid als ethische plicht

In een wereld van volatile veranderingen is besluitvaardigheid geen luxe, maar een ethische plicht. Managers moeten stoppen met het najagen van illusoire controle en leren om ‘comfortabel te zijn met ongemak”. Pas dan ontstaat ruimte voor authentiek leiderschap. Niet als hiërarchische positie, maar als moedige daad van menselijke verbinding. 

“Wie niet kiest, wordt gekozen – door de omstandigheden.” – Herman Rijksen