Weten waar je aan begint: leiderschap in tijden van spanning en beweging

Over balanceren, kiezen en de moed om recht te blijven lopen

Het is een vraag die journalist Sheila Sitalsing stelde tijdens haar Abel Herzberglezing. Een vraag die politiek klinkt, maar in werkelijkheid de kern raakt van bestuurlijk leiderschap. Want precies d&#224t is waar bestuurders dagelijks mee te maken hebben: blijven staan terwijl alles om je heen verschuift.

Niet door één groot besluit, maar juist door kleine, onzichtbare stappen ontstaat bestuurlijke ontsporing. Nog één keer uitstellen. Nog één keer relativeren. Nog één keer meegaan in wat “organisatorisch handig” is.

En voor je het weet, loop je niet meer recht.

Het hellende vlak: hoe ontsporing echt begint

Bestuurlijke ontsporing begint zelden met een klap, met een schandaal. Het ontstaat stil en sluipend:

• Te veel bureaucratie
• Te veel incidentsturing
• Te veel uitstel onder het mom van empathie
• Te veel systeemdenken en rapportages

Het verraderlijke? Op het moment zelf voelt dit volkomen logisch. Pas achteraf zie je dat je bent gaan glijden. Teruglopen blijkt dan moeilijker dan doorgaan.

Balanceren is geen excuus om niet te kiezen

Balanceren hoort bij leiderschap en is zeker niet verkeerd. Maar alleen als het bewust en richtinggevend gebeurt.

De echte vraag is niet óf je balanceert, maar waarop en waarom:

• Op comfort of op overtuiging?
• Op behoud van positie of rechtvaardigheid?
• Op draagvlak of op richting?
• Op systeemlogica of op het echte werk?

Wanneer balanceren een manier wordt om besluiten uit te stellen, verandert het in stilstand.

Van verhouding naar houding

Veel bestuurders zijn uitstekend in het ‘zich verhouden’ tot alles en iedereen: stakeholders, rapportages, verwachtingen en politieke gevoeligheden.

Maar een verhouding is nog geen houding.

• Verhouding: “Ik begrijp de complexiteit.”
• Houding: “Ik begrijp de complexiteit – en daarom kies ik.”

Leiderschap begint waar beschouwing plaatsmaakt voor verantwoordelijkheid.

Kiezen is verlies organiseren

Leiderschap wordt in managementboeken dikwijls verpakt in aangename, woorden. We hebben het over verbinden, luisteren, faciliteren, ruimte geven, coachen en vertrouwen. Prachtige concepten, en ze zijn allemaal waar.

Elke keuze heeft een prijs:

• Kiezen voor kwaliteit kan productie vertragen
• Kiezen voor vertrouwen betekent minder controle
• Kiezen voor een veilige cultuur vraagt om het aanspreken op gedrag

• Kiezen voor richting kost draagvlak

Maar niet kiezen is ook een keuze. En vaak een duurdere, want dan wordt de rekening later betaald. Door anderen.

Het juiste midden is geen compromis

Aristoteles noemde het het ‘juiste midden’: de plek tussen uitersten waar wijsheid ontstaat. Moed ligt ergens tussen roekeloosheid en lafheid. Matigheid tussen slapheid en hardheid. Wijsheid tussen naïviteit en cynisme.

Maar dat midden is geen lauwe consensus. Het is niet: ‘We doen van alles een beetje zodat iedereen tevreden is.’

Het vraagt drie strikte voorwaarden:

1. Het erkennen van spanning
2. Het expliciet en transparant maken van afwegingen
3. Het nemen van een besluit

Zonder besluit wordt balanceren simpelweg (uit)glijden.

De valkuil van de systeemwereld

Wanneer het misgaat in organisaties, reageren we vaak voorspelbaar:

• Meer regels, opstellen van een protocol
• Meer registratie
• Meer dashboards
• Meer overleg en training

Allemaal met de beste bedoelingen, maar met een paradoxaal effect: minder eigenaarschap, minder motivatie, minder ruimte voor vakmanschap.

Zo creëren we precies het probleem dat we proberen op te lossen.

‘De reflex op verlies van vertrouwen is méér controle.’- Koddens

De kracht van ‘good rebels’

De sleutel ligt vaak niet aan de bestuurstafel, maar op de werkvloer.

De Good rebels; betrokken, kritische professionals die vaak scherp zien wat er nodig is. Zij durven de waarheid te zeggen.

Leiderschap vraagt om:

• Ruimte voor tegenspraak
• Grenzen stellen aan ondermijning
• Beschermen van kwetsbaren
• Aanspreken van destructieve dominantie
• Het waarderen van vakmanschap
• Stoppen met gedogen

Niet elke rebel is constructief, maar zonder kritische geluiden ontstaat blinde vlek.

Leiderschap is spanning reguleren, niet vermijden

Volgens Ronald Heifetz is de grootste fout in leiderschap dat we adaptieve vraagstukken behandelen alsof het technische problemen zijn.

Maar cultuur, gedrag en vertrouwen laten zich niet oplossen met:

• Projectplannen
• Compententieprofiel
• Structuurwijzigingen
• Communicatietrajecten

Ze vragen iets anders: het verdragen en reguleren van spanning.

Want juist in die spanning zit de verandering. Soms is die spanning namelijk het allerbeste bewijs dat eindelijk de kern wordt geraakt.

Empathie én functionele distantie

Empathie is essentieel. Maar teveel empathie kan verlammend werken.

Daarom is functionele distantie nodig:

• Dichtbij genoeg zijn om de dynamiek te begrijpen
• Ver genoeg weg staan om te beslissen

Menselijk blijven én bestuurlijk handelen.

Chronos, Kairos en het moment van de waarheid

Besturen gebeurt vaak voor 90% in Chronos (tijd van agenda’s en deadlines).

Maar leiderschap vraagt om Kairos. Het kwalitatieve, juiste moment om te spreken, te stoppen of door te pakken.

‘Timing als morele daad.’

Balanceren én besluiten

Leiderschap in deze tijd vraagt niet om ego gedreven leiderschap, maar om geoefende verantwoordelijkheid onder hoogspanning:

• Luisteren én kiezen
• Verbinden én begrenzen
• Vertragen én versnellen
• Ruimte geven én richting houden
• Empathisch zijn én distantie bewaart

Balanceren is leiderschap.

Maar zonder besluit is het niets.