Twee apotheken, één ziekenhuis. Hoe ingewikkeld kan het zijn?

Op papier leek het overzichtelijk.

Een regionaal ziekenhuis had een klinische en een poliklinische apotheek. Beide leverden farmaceutische zorg, werkten voor hetzelfde ziekenhuis en onderschreven het belang van intensievere samenwerking.

Dus: processen naast elkaar, organogram aanpassen en klaar.

Toch?

Niet helemaal. Beide apotheken waren gevormd vanuit een eigen context, met verschillende werkwijzen, systemen, patiëntgroepen en professionele identiteiten. Tel daar eerdere ervaringen en volle agenda’s bij op en een logisch veranderidee blijkt ineens een stuk minder eenvoudig.

Er werd al jaren over samenwerking gesproken. De wil was er, maar de beweging bleef beperkt. In 2025 besloot de Raad van Bestuur daarom de integratie te versnellen, met als doel: meer samenhang en betere farmaceutische zorg voor patiënten.

Geen traditionele beleidsdag

FProfs werd gevraagd een bijeenkomst te begeleiden. Niet om een adviesrapport te presenteren of een kant-en-klaar veranderplan uit te rollen, maar om samen te onderzoeken waarom de samenwerking stagneerde en wat nodig was om verder te komen.

In de voorbereiding werd duidelijk dat vrijwel iedereen de noodzaak van integratie onderschreef. Maar dat moeheid was ontstaan door stagnatie. Voor sommige apothekers voelde het dan ook als de ‘zoveelste beleidsdag’. De werkelijke uitdaging zat in verschillende toekomstbeelden, ervaringen uit het verleden, beperkte tijd en onzekerheid over de eigen positie. En nieuwe energie voor verandering.

De bovenstroom – ambities, structuren en processen – was relatief overzichtelijk. De onderstroom van verwachtingen, overtuigingen en onderlinge relaties bepaalde echter het tempo.

Daarom begonnen we niet met oplossingen, maar met begrijpen.

Tijdens de beleidsdag onderzochten de betrokken professionals wat er werkelijk speelde. Wat werkte al? Waar stokte het? Welke ongemakken kwamen niet op tafel? Wat hadden zij nodig om verder te kunnen? En welke verantwoordelijkheid wilden zij daarin zelf nemen?

Dat leverde openhartige gesprekken op die soms schuurden. Gaandeweg verschoof de vraag van:

“Waarom lukt het nog steeds niet?”

naar:

“Wat hebben wij samen te doen om dit wél te laten slagen?”

Precies daar ontstond beweging.

Geen dichtgetimmerd plan, wel eigenaarschap

Aan het einde van de dag lag er geen implementatieplan van 47 pagina’s. Wel ontstonden meer inzicht in de stagnatie, begrip voor elkaars positie, een gezamenlijker toekomstbeeld en hernieuwd eigenaarschap voor het vervolg. En een dapper besluit over het leiderschap van de vakgroep.

Dat typeert onze aanpak bij FProfs. Verandering loopt zelden vast omdat mensen het doel niet begrijpen. Veel vaker blijven verschillen in perspectief, ervaring en belang te lang onbesproken.

Integratie begint daarom niet bij systemen of organogrammen. Ze begint wanneer mensen samen onderzoeken wat hen verbindt – én wat hen nog uit elkaar houdt.