Dag van de Overprikkeling; wat overprikkeling doet met leiderschap en teams

Overprikkeling is meer dan iets individueels, los van alle definities. In alle eenvoud zou ik zeggen: ons systeem moet méér verwerken dan het feitelijk aankan. Daarmee is overprikkeling allesbehalve een individuele zwakte of een gebrek aan stabiliteit van medewerkers die ‘er niet tegen kunnen’.

Ik zie het in mijn omgeving, bij onze opgroeiende kinderen, in FOMO. Ik merk het zélf als tamelijk introvert persoon. De veelheid aan prikkels veroorzaakt soms ook een vlucht naar stilte.

Misschien is stilte wel de beste interventie

Vanuit een professioneel perspectief. Misschien is het mooiste cadeau dat je een overprikkeld team vandaag kunt geven wel verrassend simpel: een middag waarin helemaal niets hoeft. Geen overleg, geen schermen. En kijk dan eens wat er werkelijk aan waardevolle inzichten naar boven komt. 

Inmiddels lijkt het me ook een maatschappelijk vraagstuk en zelfs een systeemvraagstuk. Geprojecteerd op ons werk is het een organisatievraagstuk dat geruisloos onze vergaderzalen, boardrooms en besluitvormingsprocessen binnensluipt.

Je ziet het eerder dan je denkt

Er is altijd wel een moment in een vergadering dat je het kunt waarnemen. Afhakende collega’s, blikken al dan niet glazig en de snelle instemming die eigenlijk een capitulatie is.

Als je als mens in deze tijd al moet laveren tussen alle prikkels, impulsen, sociale media, meningen, ruis, wat betekent dat dan voor teams die structureel te veel binnenkrijgen? Dan staat er neurologisch, relationeel en strategisch nogal wat op het spel. De gevolgen hiervan zijn niet alleen menselijk; ze tasten ook direct de kwaliteit van de organisatie aan.

Onze ervaring is dat bij te veel, te snel en te grillig breinen en teams in de verdediging schieten. Het reflecterende deel van ons denken, dat nuanceert en afweegt, maakt dan plaats voor een systeem dat vooral reageert op bedreiging en urgentie.

Wanneer alles urgent voelt

Dit is ook het snijvlak waar Ronald Heifetz spreekt over het verschil tussen technische problemen en adaptieve uitdagingen. Technische problemen los je op met bestaande kennis en procedures. Adaptieve uitdagingen vragen om een fundamentele verschuiving in denken, waarden of gedrag.

Overprikkeling maskeert dit onderscheid: alles voelt plotseling urgent. De broodnodige ruimte voor adaptief denken verdampt.

De impact op de dynamiek

In de teams

• Sociale afstemming neemt af. Mensen worden voorzichtiger in wat ze delen
• Psychologische veiligheid neemt af. Niet door ruzie of conflict, maar door collectieve vermoeidheid.
• De groepsdynamiek verschuift naar veiligheid, comfort en voorspelbaarheid.

In de boardroom

• Complexe vraagstukken worden te snel vereenvoudigd. de stemmen die kunnen verrijken, worden minder gehoord.
• Besluiten lijken daadkrachtig, maar zijn in feite het resultaat van cognitieve vermoeidheid.
• Het overprikkelde brein kiest onbewust voor het pad van de minste weerstand.

In de besluitvorming

• Confirmation bias viert hoogtij. Men zoekt uitsluitend nog naar bevestiging, niet naar verdieping.
• Systeem 2 haakt af. Het trage, reflectieve denken (Kahneman) stopt. Wat overblijft is snelle, riskante patroonherkenning.
• Er ontstaat een schijn van helderheid die in de praktijk flinterdun blijkt.

Vier signalen die je serieus moet nemen

1. Versmalde perspectieven
Gesprek draaien hardnekkig in cirkels. Dezelfde opties, dezelfde bezwaren. Niemand heeft nog oog voor wat er buiten de muren van de vergaderkamer speelt.

2. Nep-consensus
Snelle instemming zonder echte overtuiging. Mensen knikken “prima” omdat ze er simpelweg vanaf willen zijn. Het is een signaal van afhaken en uitputting.

3. Reactief tempo
Ieder agendapunt voelt alsof de brandweer direct moet uitrukken. De waan van de dag en de kalender bepalen het gesprek, niet de inhoud van het vraagstuk. Urgentie leidt af van de echte vragen.

4. Luisteren verdwijnt
Mensen registreren wel dà er iets gezegd wordt, maar horen niet meer echt wà er gezegd wordt. Reacties volgen te snel, te glad of worden gebracht met absolute zekerheid.

Als leider heb je stevige ankers nodig om deze dynamiek te doorbreken. 

Vier denkers die helpen begrijpen wat er gebeurt

Heifetz (Adaptive Leadership) – Het balkon en de dansvloer
Op de dansvloer zit je midden in de hectiek; je bent betrokken, maar ook blind voor het grotere geheel. Vanaf het balkon zie je de patronen. Overprikkeling gijzelt mensen op de dansvloer.

Jouw taak? Beweeg richting het balkon. Niet door de druk weg te nemen, maar door reflectieruimte te creëren midden in die druk. Stel vertragende vragen, zoals: “Welk probleem lossen we hier nu echt op?”

Otto Scharmer (Theory U) – Durven afdalen
Duurzame verandering vraagt om een bewuste afdaling langs luisteren, waarnemen en loslaten (de U-curve), voordat er iets nieuws kan ontstaan. Overprikkeling houdt teams permanent gevangen in de bovenste laag van ‘downloaden’ (handelen vanuit oude gewoontes).

De interventie is hier geen strakkere structuur, maar presence: momenten van stilte en durven verdragen van niet-weten. Denk aan een open check-in of een startvraag: “Wat neem je vandaag mee deze kamer in?” Dit is geen zweverigheid, maar een noodzakelijke cognitieve reset.

Stephen Porges (Polyvagaal theorie) – Veiligheid is de basis
Ons zenuwstelsel bepaalt of we toegang hebben tot ons logische denkvermogen. In een veilige omgeving zoeken we verbinding en kunnen we complexiteit aan. Bij (subtiele) dreiging vallen we terug op vechten, vluchten of bevriezen.

Een overprikkeld klimaat activeert die evolutionaire dreigingssignalen en schakelt ons strategische denkvermogen uit. Reguleer daarom altijd eerst de spanning en het klimaat in de groep, voordat je de inhoud induikt.

Daniel Kahneman (Systeem 1 & 2) – De routine-valstrik
Overprikkeling degradeert iedere boardroom tot een Systeem 1-omgeving: snelle associaties, automatische reacties en aannames voeren de boventoon. Prima voor routinematig werk, levensgevaarlijk voor adaptieve vraagstukken zoals innovatie, transformatie of ethische keuzes.

Richt je proces zo in dat Systeem 2 (het trage, logische denken) de tijd krijgt. Hak complexiteit op in behapbare stukken en vertraag bewust het tempo.

Wat kun je als leider doen?

Begeleiden bij overprikkeling begint ook met een eerlijke diagnose. Is dit incidentele drukte? Is er sprake van een hardnekkige ‘altijd-aan’-cultuur? Of is er een leider die snelheid verwart met effectiviteit? Daarna volgen de interventies.

• Reguleer voor je faciliteert. Begin een intensieve sessie met een bewuste landing. Een minuut stilte of een korte check-in buiten de inhoud om. Geen luxe, maar neurologische noodzaak.

• Beheer het prikkelbudget. Telefoons uit het zicht, minder punten op de agenda, en geef elkaar de ruimte om uit te spreken. Cognitieve bandbreedte is eindig; behandel die als een schaars budget.

• Creëer balkonmomenten. Stap halverwege een discussie even uit de inhoud en ga met elkaar een laag hoger. “Als we van een afstandje naar dit gesprek kijken, wat zijn we dan nu aan het doen?” Dit doorbreekt de vicieuze cirkel van het overprikkelde proces.

• Benoem de olifant in de kamer. Durf hardop te zeggen: “Ik merk dat we in een veel te hoog ritme schieten. We parkeren de inhoud nu twee minuten.” Dat is geen zwakte, dat is krachtig leiderschap. Overprikkeling gedijt namelijk uitstekend bij stilzwijgen.

• Bescherm de beslissing. Neem cruciale, strategische besluiten niet aan het einde van een lange, slopende vergadering. Het meest vermoeide brein heeft op dat moment de meeste macht over de uitkomst, simpelweg omdat het de minste weerstand biedt. Dat is een boardroom-paradox die we ons niet kunnen veroorloven.

Misschien is dat wel de kern

Overprikkeling vraagt niet in de eerste plaats om meer efficiëntie, strakkere processen of nog betere planningen.

Soms vraagt het juist om het tegenovergestelde: vertragen. Stilte toelaten. Ruimte maken voor reflectie. Want pas wanneer mensen niet voortdurend ‘aan’ hoeven te staan, ontstaat er weer ruimte om werkelijk te zien, te luisteren en de vragen te stellen die ertoe doen.

Herman Rijksen schrijft en adviseert over leiderschap, leren en de organisatie als vitale leefomgeving. Hij is partner bij FProfs en verbonden aan Werkend2040.